Кризис наглядно продемонстрировал слабые места опционных программ. В 2009 г. многие из их российских участников не получат никаких дополнительных доходов. Впрочем, популярность опционов снижается не первый год, а работодатели ищут более совершенные схемы долгосрочного вознаграждения топ-менеджерам.
Стремление структурировать бизнес-процессы обычно наблюдается в том случае, когда компания переходит в стадию зрелости. Римляне говорили: «Храни порядок, и порядок сохранит тебя».
Мифы появляются там, где есть вера в волшебную палочку или панацею. Одной из таких «панацей» незрелой теории мотивации стала премиальная часть зарплаты, или денежный мотиватор.
В существование волшебной палочки я перестал верить приблизительно тогда же, когда убедился в том, что в Деда Мороза играют со мной мои родители. Теперь получается так, что я сам выступаю в роли человека, который пытается отобрать последнюю надежду у большого количества руководителей, который продолжают верить, что управлять мотивацией возможно, просто хитрые консультанты, набивая себе цену, никак не хотят отдать тот волшебный рецепт управленческого счастья «по HR-овскому веленью, по моему хотенью, сделайте мне так, чтобы мои сотрудники работали сами!». Давайте разберемся с этой проблемой серьезно, поскольку мои ернические выпады, заставляя, возможно, задуматься, все-таки звучат неубедительно.
Разработка системы мотивации в производственной компании на основе ключевых показателей эффективности (key performance indicators) без привлечения внешнего провайдера. Возможно ли такое?
Разработка программы мотивации персонала, как и любой другой, начинается с установления цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании.
Системы мотивации для топ-менеджеров имеют свои особенности и во всём мире выделяются в отдельную область. В настоящей статье будут рассмотрены основная специфика существующей практики в России и сравнение ее с западным опытом.
Встречались ли вам люди, которые гордятся своей принадлежностью к компании? На меня когда-то произвело неизгладимое впечатление отношение молодого японца Го Иноуе к своей компании «Тошиба».
Это не было просто отношение сотрудника или работника, как это достаточно часто бывает у нас в России. Я уже не помню точно, о чем шла речь, но в памяти ярким фрагментом осталось то, как молодой японец дал нам понять, что он не просто мальчишка, а представитель корпорации «ТОШИБА». Причем это не говорилось, а чувствовалось всеми. ВЕЛИКОЙ КОРПОРАЦИИ «ТОШИБА»! Чувствовалась его гордость за то, что он принадлежит корпорации. Что имеет высокую честь от ее имени вести с нами дела, заботясь о нас и защищая интересы «Тошибы». С таким внутренним достоинством когда-то в старину носили полковые знамена.
Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании
«Питер-Консалт».
Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. Новое – это хорошо забытое старое. Организованная неформально процедура подготовки индивидуальных планов развития может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании. В статье описана практика и результаты применения указанной методики в торговой компании, работающей на промышленном рынке.
